Hermed Kristelig Arbejdsgiverforenings bud på de barrierer, der er for en god balance mellem familie- og arbejdsliv og input til løsningsforslag, som kan fjerne disse barrierer.
Kristelig Arbejdsgiverforening vil i det følgende fremkomme med nogle synspunkter om, hvordan der i fremtiden kan skabes bedre overensstemmelse mellem familie- og arbejdsliv.
Lederen har et ansvar
Hvordan får man familieliv og arbejdsliv til at spille sammen til glæde for såvel den enkelte som for samfundet? Det er den udfordring, som vi skal være med til at løse.
For Kristelig Arbejdsgiverforening (KA) er det vigtigt at understrege, at vi ønsker at tage et ansvar for at fremme en god balance mellem familie- og arbejdsliv. Vi mener, at enhver forandring begynder med en selv, og at krav om lovforslag, fleksibilitet og øget indsats ikke kan stå alene. Vi må begynde med at spørge: Hvad kan vi, hvad kan jeg som arbejdsgiver/ leder gøre?
God ledelse og godt lederskab er set med KAs øjne en vigtig grundsten for at sikre balancen mellem familie- og arbejdsliv. En god leder er den, der kan bryde de barrierer ned, som medarbejderen ser, men ikke kan overkomme alene. En god leder er den, der billedligt talt, hjælper medarbejderen med at forcere det plankeværk, der afgrænser jobbet fra familien, og den der sørger for, at der kommer en låge i plankeværket, der giver nem passage fra det ene område til det andet.
Ofte rettes den kritik mod ledere, at de blot er fikseret på bundlinjen. Den kritik skal vi ikke her imødegå, men blot anføre, at for flere af vores medlemsvirksomheder er den fokus nødvendig for deres overlevelse. Samtidig mener vi dog, at glade medarbejdere, der trives i såvel arbejdsliv som fritid også tydeligt kan aflæses på bundlinjen.
Et eksempel på godt lederskab i forhold til balancen mellem familie- og arbejdsliv er følgende:
Man skal som leder ikke gå ind og vurdere, om seks eller 12 måneders barsel er det bedste for en medarbejder. Den eneste værdiladede vurdering, man som leder skal komme med, er at det er legalt at tage såvel seks som12 måneders barsel. Samtidig skal vi heller ikke være bange for at stille krav til medarbejderne afhængigt af, hvordan henholdsvis seks eller 12 måneders barsel spiller ind på den enkeltes jobfunktion. Medarbejderen skal have et reelt valg, men samtidig skal lederen ikke skjule, at ethvert valg har konsekvenser.
Lederen skal være sit ansvar bevidst
En virksomhed er nødt til at se på bundlinjen. Dette udgangspunkt er helt legitimt. Men hvordan bundlinjeresultatet bliver godt, dét kan og skal vi i arbejdsgiverforeningerne vise vejen for. Vi kan rette arbejdsgivernes tankegang mod at spare penge ved rekruttering, sygefravær og fastholdelse af gode medarbejdere. Dette kan vi gøre ved at vise vore medlemmer de store økonomiske resultater, der kan opnås, hvis f.eks. – jobansøgningsforløb optimeres, – der bruges mere tid på at tale med medarbejderne om trivsel og sygefravær, – der indrettes flere muligheder for fleksible arbejdstider og aflønningsformer osv. Arbejdsgiverne skal se værdien (i kroner og øre) af, at sætte ind på ‘de bløde’ områder, som er afgørende for, at den enkelte medarbejder kan få familie- og arbejdsliv til at hænge sammen på en tilfredsstillende måde.
Ledelse har altid været vigtigt, men fremtidens virksomhed kræver et godt lederskab, der åbent erkender sin afhængighed af medarbejderne. Et lederskab, der erkender at medarbejderne vil have meningsfyldt arbejde, udfordringer og udviklingsmuligheder. Godt lederskab kræver åbenhed for, at medarbejderne har forskellige ønsker og behov, ikke mindst i den enkelte medarbejderes prioritering mellem arbejde og familie.
Medarbejdernes tilgang til arbejde er i dag mere sammensat og dermed mere uforudsigelig for ledelsen, hvorfor dialog mellem leder og medarbejder er vigtigere end nogensinde.
Derfor må vi som arbejdsgiverforening erkende at ikke mindst i små og mellemstore virksomheder er der behov for udvikling af godt lederskab. Vi må lære virksomhedslederne, at de i højere grad skal være menneske-ledere og ikke bare økonomi- og teknologifokuserede.
Fra KA ser vi her en opgave i forhold til de mange smv-ledere, der helt basalt skal lære at anerkende godt lederskab som et fag. Mange smv´er er dygtige håndværkere, men deres medarbejderledelse er ofte begrænset til den månedlige lønudbetaling.
På det felt vil KA gerne foreslå, at man afsætter midler, målrettet smv´er, til kurser og kampagner, der fokuserer på det at være leder. Samtidigt kunne man ønske, at arbejdsmarkedets parter var mere aktive i en proces, der sætter fokus på bedre lederskab og de mange positive effekter, der følger af en mere bevidst lederstil.
Fra arbejdsgiverside kunne vi ligeledes ønske øget information om lederskab. Eventuel via arbejdskendskab eller samfundskendskab allerede i folkeskolen, hvor undervisning måske kunne ændre på den såkaldte “lønmodtagerkultur” og give eleverne en øget interesse og lyst til at afprøve ledelseshåndværket.
Det ville styrke undervisningen på de felter, som de færreste børn i dag opnår viden om uden for skolen, eftersom de fleste småhandlende og mindre landbrug er væk.
Af hensyn til det positive samarbejde mellem arbejdsgivere og lønmodtagere, foretrækker vi, at nye initiativer til og ændringer af ansættelsesforhold, for at skabe balance mellem familie- og arbejdsliv, aftales i de kollektive overenskomster, mellem arbejdsmarkedets parter. Vi er overbevidste om, at det i langt højere grad vil medføre en positiv modtagelse frem for, via en lovregulering. Vi tror på dialog.
Lederen skal forvalte sit ansvar
Kodeord for en god leder, der kan skabe en god arbejdsplads er:
Evne til ledelsesdifferentiering, mangfoldighedsledelse eller situationsbestemt ledelse
Evne til klarhed
Evne til kommunikation
Evne til at anerkende
Ønske om dialog og valgmuligheder
Evne til at skære igennem
Lederen skal kort sagt skabe rammerne, men lade medarbejderne udfylde dem.
Lederen skal være opmærksom på, at velfungerende familier er til gavn for den enkelte, for virksomheden, og for samfundet som helhed.
Fra KA må vi dog slå fast, at det først og fremmest er den enkelte families ansvar at prioritere mellem arbejde og familieliv. Her hverken kan eller skal samfundet eller virksomheden overtage ansvaret. Derimod kan samfundet generelt og virksomhederne specifikt bidrage med flere reelle valgmuligheder for at få bedre sammenhæng mellem familie- og arbejdsliv.
For klare og gennemsigtige regler for belønning og aflønning giver tryghed hos medarbejderen og i virksomheden. Det kan være muligheden for selv at tilrettelægge sin arbejdstid, lavere løn for mere frihed eller livsfasemuligheder, så man kan skrue op eller ned for blusset alt efter, om man har små børn eller nærmer sig efterlønsalderen.
Vi skal nå frem til et helhedssyn på mennesket, kombineret med et helhedssyn på virksomheden. For sammenhængen mellem job og fritid er klar- de påvirker gensidigt hinanden. Hverken arbejdstiden eller timerne med familien leves i et uafhængigt vakuum af hinanden. En stresset morgen med skænderier kan man nemt komme til at tage med på arbejde, lige såvel som en alt for travl arbejdsdag kan ende med vrisseri over frikadellerne.
En virksomhedsleder skal ikke gå ind på alle områder af en medarbejders liv og diktere grydeklare løsninger på alt fra barsel, børnepasning over motion og måltider til mikroovnen, men virksomheden skal TILBYDE rammer, der gør det nemmere at få plads til de elementer også.
Vi er opmærksomme på, at man her bevæger sin ind på et etisk ømtåleligt område. Balancen for lederen er hårfin. Nogle jubler over rabat på motion, fri frugt i kantinen og rygestopkurser, mens andre finder det formynderisk og omklamrende. Lederen skal kunne rumme begge typer af medarbejdere og håndtere dem begge.
At en virksomhed med integreret institution og en tag-aftensmaden-med-hjem- ordning, sandsynligvis helt automatisk vil blive attraktiv for medarbejderne, er blot en ekstragevinst.
Her kommer det også til at spille ind, at vi går de små årgange i møde. Mangel på arbejdskraft, som allerede kan mærkes i visse fag gør, at det i fremtiden har en værdi for virksomheden at være en attraktiv arbejdsplads, når man rekrutterer og skal fastholde medarbejdere.
Der er desuden stor forskel på hvilke valgmuligheder, man kan give f.eks. timelønnede og funktionærer. Men det er vigtigt for alle faggrupper, at medarbejderen selv lærer at prioritere deres valg i mellem familie- og arbejdsliv. Arbejdsgiveren skal ikke være diktator, men han skal være den, der giver rammerne, som den enkelte medarbejder kan navigere indenfor. Lederen skal sikre, at virksomheden har den rummelighed, der skal til for at kunne tilgodese forskellige typer af medarbejdere. Lederen skal via en mere individuel ledelsesstil kunne støtte den enkelte i den balance mellem familie- og arbejdsliv, han eller hun vælger.
Konkret kan arbejdsgivere med fordel pege på forskellige ansættelsesformer med forskellige aflønningsmuligheder. Hvis arbejdsgiveren melder ud, at man kan være en god og vigtig medarbejder lige meget hvilken ansættelsesform, der vælges, vil det være lettere for medarbejderne at vælge den form, de egentlig ved, at de selv og deres familie trives bedst med. Hermed bliver det acceptabelt at vælge en mere familievenlig arbejdsmodel.
Samtidig understreges vigtigheden af at kunne sætte tydelige grænser mellem familie- og arbejdsliv. Det er her vigtigt at understrege, at en klar grænsedragning mellem arbejde og familie ikke står i modsætningsforhold til et helhedssyn på virksomhed og medarbejder. Tværtimod fremmer synet på medarbejderen som et helt menneske, forståelsen af, at det er vigtigt medarbejderen har et godt fritids- og familieliv.
Det der stresser medarbejdere, er uforudsigelighed, manglende anerkendelse og manglende indflydelse på deres job. Den stress kan modvirkes ved hjælp af klar ledelse, klar virksomhedsstruktur og gennemskuelig aflønningsform. Enhver medarbejder skal kende sine opgaver og vide, hvornår de skal være løst. En følelse af medejerskab er derfor en vigtig faktor, når tilfredshed med arbejdet måles.
Ny teknologi, e-mail og mobiltelefoner gør, at det er muligt at være på, og at arbejde alle steder. Det er derfor vigtigt, at den enkelte medarbejder selv trækker en grænse mellem sit arbejdsliv og sit familieliv. Men det er også vigtigt at lederen melder klart ud, om det forventes, at man arbejder “lidt hele tiden” eller om man har et 8-16 job. Det skal være et klart valg for den enkelte medarbejder, og derfor skal aflønningen afspejle, hvilket valg man har truffet.
En undersøgelse fra Velfærdskommissionen viser desuden, at det i fremtiden kræves, at den enkelte arbejder mere, hvis vi ønsker at sikre velfærdssamfundets fortsatte beståen.
Det er blot med til at understrege, at den enkeltes prioriteringer og godt lederskab bliver endnu vigtigere i fremtidens samfund.
Kristelig Arbejdsgiverforenings konkrete tiltag
Balancen mellem familie- og arbejdsliv har, med udgangspunkt i KA’s værdigrundlag været et fokuspunkt i flere år. Det betyder, at der i vores kollektive overenskomst, som er aftalt med Kristelig Fagforening, allerede er indarbejdet elementer, der er enestående og, som har positiv indvirkning på såvel den enkelte som arbejdsfællesskabet.
1. Overenskomstens normale arbejdstid er gennemsnitligt over 26 uger. Det betyder, at der både for virksomheden og den enkelte medarbejder er høj grad af fleksibilitet, som kan tilpasses til behov og ønsker. Vores erfaring siger, at der hos den enkelte medarbejder er stor tilfredshed med denne ordning, idet der i langt højere grad kan tages hensyn til individuelle behov. Dette sker selvfølgelig under hensyntagen til virksomhedens drift, men er samtidig et vigtigt signal fra virksomheden.
2. Overenskomsten indeholder en positiv formulering omkring deltidsarbejde. Hvis den enkelte medarbejder ønsker det, skal virksomheden, hvis det er muligt, imødekomme medarbejderens ønske om nedsættelse af arbejdstiden.
3. For at understøtte de medarbejdere, der har valgt at arbejde på deltid, angiver overenskomsten, at der skal betales tillæg for arbejde, der pålægges ud over den aftalte arbejdstid. Her tages der igen hensyn til, at en medarbejder, som har ønsket at arbejde f.eks. 30 timer, oplever arbejde herudover som overarbejde og honoreres derfor derefter.
4. Den kollektive aftalte pensionsordning indeholder en sundhedssikring. Det betyder, at den enkelte medarbejder har ret til at blive undersøgt og behandlet på et privathospital. Det er med til at skabe tryghed for den enkelte i forhold til sygdom og ulykker. Det giver kortere sygeperioder og dermed mindre risiko for økonomiske tab under et ellers langvarig sygeforløb.