Tilbage
Tilbage
Tilbage
Tilbage
Tilbage
Medlemstilbud

Ledelse

Den svære samtale på en god måde

Hvordan bliver den svære samtale en god oplevelse? Ansvaret er dit som leder. Hvis du på forhånd har overvejet samtalens indhold, formål og endemål, er du godt på vej.

Af Bent Jakobsen,
tidl. ledelseskonsulent i KA

»Kender du Erik? Han er en dygtig og faglig kompetent værkfører. Men der skal ske noget nu. Der skal styr på hans hidsige temperament.

Der er alt for mange eksempler på, at Erik mister besindelsen og overfuser en kollega. Ja, han bliver næsten korporlig og ryster dem i ærmet. Medarbejderne mister motivationen og respekten for ham og er begyndt at bagtale ham.

Jeg må tale med ham om det nu, men hvordan får jeg ham til at forstå det, og hvordan vil han reagere? Jeg har svært ved at undvære hans ekspertise og skal ikke have fagforeningen på nakken. Hvad siger jeg til ham?«

Hvorfor er den svære samtale svær
Den svære samtale er nødvendig, hvis vi vil styrke samarbejde, trivsel, resultater og gensidig forståelse i virksomheden.

Den er svær, fordi den drejer sig om et menneskes adfærd. Der skal ske ændringer og trækkes en ”streg i sandet”. Den går tæt på medarbejderen, og jeg er usikker på reaktionerne, og hvordan jeg takler dem. Og hvor tæt må jeg gå på privatsfæren? Måske ligger årsagerne til den dårlige adfærd i virkeligheden uden for virksomheden på det helt personlige plan. Hvordan adskiller jeg så det personlige fra det adfærdsmæssige og den enkelte person fra de relationer, vedkommende indgår i. Der er jo ofte flere parter i sagen.

Samtalen er svær, fordi det ofte er svært at finde ud af, hvornår den skal tages. Der er tale om en næsten usynlig skridende proces hen imod det værre. Hvornår er nok nok?

Målet med samtalen
Målet er, at jeg får sagt det nødvendige, at der sker konkrete ændringer i adfærd og indsats, og at vi bevarer respekten og tilliden til hinanden. Der skal træffes klare aftaler, der er målbare og handlingsorienterede, så vi begge kender forventningerne til dem og kan evaluere herpå. Målbare betyder netop, at begge parter kan vurdere om målene er nået ud fra de aftalte, konkrete og definerede målepunkter.

Det er en naturlig del af lederjobbet at være budbringeren af det svære budskab. Men det er også en helt naturligt del af det at være mennesker, der skal arbejde sammen. Der opstår uundgåeligt konflikter og udfordringer, som lederen skal tage sig af. Alle typer af samtaler mellem leder og medarbejder kan blive til svære samtaler - selv det at rose en medarbejder!

Se samtalen som en mulighed for forandring frem for kun som noget negativt. Der er mange eksempler på, at når lederen endelig får taget sig sammen til at tage samtalen, så er problemet slet ikke så stort og ikke så svært at løse, som lederen gik og forestillede sig.

Forhold dig til virkeligheden og ikke til det du gætter dig til.

Sådan takler du samtalen

Gå systematisk til værks og tænk samtalen i tre faser:

  • din egen afklaring og forberedelse
  • gennemførelsen af samtalen
  • fastholdelsen

5 tips til forberedelsen

Erfaringen viser, at ledere ofte oplever uklarhed efter samtaler,
hvis de ikke forbereder sig. Derfor skal du inden samtalen overveje følgende:

  1. Vil du gøre noget ved sagen - og tror du, at samtalen kan ændre noget?
  2. Hvad drejer det sig om, og hvordan vil du sige det til medarbejderen?
  3. Hvordan skal medarbejderen ændre adfærd og/eller indsats?
  4. Hvad kan du som leder selv gøre for at hjælpe medarbejderen videre?
  5. Hvordan vil du takle medarbejderens reaktion på budskabet og de øvrige ansattes reaktion? Du kan for eksempel skrive det værste, der kunne ske, ned på en seddel. Så bliver du ikke overrasket, hvis det sker. Og vurdér så, hvor ”farligt” det i virkeligheden er.

Den fremsynede samtale
Den svære samtale skal styres af lederen. Der skal være plads til dialog, men ikke i alle faser af samtalen. Lederen skal være præcis på, hvad der skal ændres i adfærd og indsats. Der må ikke være tvivl om, hvad lederen vil.

Derefter kommer dialogen om, hvordan ændringerne finde sted, og her skal lederen få gjort medarbejderen medansvarlig; ved for eksempel at udnytte de ideer, medarbejderen selv har til at skabe forandring.

Fokus ligger på fremtiden og målene, ikke på fortiden. Aftalerne om, hvordan det ser ud i fremtiden, og hvordan vi skal nå dertil, skal være konkrete og målbare, så det er let at se tegnene på, om det er lykkedes at skabe ændringer.

Spørg altid efter, hvordan medarbejderen har forstået, hvad I er blevet enige om - så sikrer du dig en fælles opfattelse af det aftalte. Bed for eksempel medarbejderen om at konkludere. Vis, at du også tager medansvar for, at forandringen lykkes.

Og endelig: Du er leder i den vanskelige samtale med din medarbejder; ikke terapeut, sjælesorger eller socialrådgiver. Sæt mål, lav konkrete aftaler, følg op, hold fast, - vær målrettet, direkte, ærlig og rolig.

Bliv medlem

Vi vil gerne arbejde for dig
- meld dig ind her